君乐宝董事长魏立华：面对危机，要“三不”、“三多”、“三抢”

"一场突如其来的疫情，让各行各业都受到影响。多少企业经营计划因此被打乱，财务压力剧增，陷入困境。但越是困难，越有可能冲出来，所谓危机，“危”中有“机”。今天我们一起听听君乐宝乳业集团董事长兼总裁魏立华的分享。

今天非常高兴，可以有这么一个机会跟大家分享、交流我们君乐宝乳业集团在疫情中采取的措施。我们主要专注于奶业发展，可能大家所在行业都不太一样，具体做法也不一样，但我想总归会有些相通的地方。

大家都看见，这次疫情对我们整个国家的经济产生了影响。特别是很多企业突然停摆，导致其上下游企业在经营中更加困难。

但其实克服困难的过程，也是成长的过程，就好像丘吉尔说的“永远不要浪费每一次危机”。所有危机都将带来重大变革，变革之后往往会出现一些新形式、新趋势。所以疫情也是无形中的一种机会。

这次应对危机下来，我个人总结了三个重点：

“三不”，即不等、不靠、不抱怨。

“三多”，即多想、多干、多投。

“三抢”，即抢时间、抢时机、抢市场。

“多想”

其实我是从1月22日就开始密切关注疫情，当时已经预感到情况很不好，特别是武汉封城后。之后国家公布一系列政策、资源调配，就明显感觉到这事极其严峻了。

在这种情况下，我就个想的是，我们做奶，接下来怎么办？这段时间会损失多少？企业现金流是否会出现问题？

因为人放假了，但牛不能不管。现在我们每天收奶量将近三千吨，去年一年的销售收入在160多亿。那么，如果疫情持续三个月，我就等于损失40个亿左右，因为没有对外销售了。

这种情况下，我们就得把鲜奶都做成奶粉，储存起来。这样大概会占用我9个亿的现金，对企业的现金流产生非常大的影响。

当时我考虑首先要解决资金流动问题。每笔款怎么付？怎么解决老百姓养牛的问题？必须得给贷款。我当时就考虑了三个方案。

就是由企业担保，银行支付贷款，一年以后企业来替奶农还款，这是一个方案。

第二，如果资金紧张，我们可以把一些供应商的货款先结一部分或一半，这样也是减轻我们的现金压力。

第三就是如果前两种方案都解决不了问题，就启动融资。我们初步算了一下，只要能集资10个亿，就能基本君乐宝一个现金流的正常运转。对于企业来讲，一旦出现现金流断裂，情况就很严峻了。

君乐宝董事长魏立华：面对危机，要“三不”、“三多”、“三抢”

后来我们的情况还算不错，被列入了国家第1批保民生支持企业里，到正月十五之前，我们拿到了国家扶持的12个亿，利息都是1.6%。到目前我们已经拿到了15个亿。这个过程中，我们还把一些过去的短贷做成长贷。

我第二个想的是，我们的婴儿奶粉和酸奶，很多原材料都是国外的，如果世卫组织将定为疫区，那么我们原料进口也会受损。

在这种情况下，我们临时决定采购了半年的婴儿奶粉原材料，把经销商、供应商处理的，包括海上的原材料，几乎都抢光了，还有从美国进口的牧草。现在很多人都买不到了。

这样一来，就算坏的情况，也能我们企业现金流不断并且有原材料，心里也踏实很多。

“多干”

我印象特别深，当时1月26号，也就是初二，下午三四点钟，我就召集大家开电话会议，然后我们成立疫情指挥中心和防控小组。因为我当时回不去，就要求所有离公司所在地比较近的副总总监，在初三之前赶回公司，召集能到岗的员工初四正式上班，那时候还没有隔离这一说法。同时，我们在当天制定了一些临时的疫情期间工作方式、会议制度、会议形式、人员要求、卫生要求，包括物资保障的临时规定。关于这点我也简单地分享一下。

，从企业防疫来讲，如果员工在上班，那么你必须他的，所以我们成立了负责的领导小组。包括进门体温检测、食堂、分时段就餐、排队要求、就餐距离等。紧急采购防疫用品也很重要，包括体温测试仪、酒精、口罩。我们当时采购得稍微早一点，很多大企业都还没有行动，我们第1批采购了35万只口罩，因为我们人多，16000多人都需要口罩，这是我们必须提供给员工的。这样员工上班，也踏实很多。

第二，我们所有牧场从初二开始封闭，不管谁来都不接待，包括给我们送货、送奶的物流司机，都是只允许进场，不允许下车，无接触配送。然后公司会给司机提供盒饭，也是给双方一种感。

第三，我们的事业部从初三开始启动市场，通过电话会议、电话回访、视频会议等方式与经销商沟通交流，把当下既是危机又是机遇的情况跟大家讲清楚。这就是”谁先动，谁存活“。

同时，我们给经销商配备了15万只口罩，保障经销商的员工。经销商有了口罩，就开始开拓市场。虽然当时很多小店都关门了，但超市人可不少，销量也大。人民买酸奶、买奶粉，都是几箱几箱地买。所以当时我提醒大家一定要抓住这个时机，冲上去。当时很多经销商员工都回老家了，不少老板都是亲自开车送货，打开市场。

第四，与政府协调。因为初四、初五以后，很多地方都封闭式管理，员工没办法到公司上班了。因为我们属于民生保障企业，所以我们就与当地政府协调，开具各种证明，为员工办理出入证、工作卡，以保障正常生产以满足民众需求。

并且我们也向奶协、乳制品协会、包括农业部、商务部、工信部、国家发改委，反映当下交通情况，运输不出去。希望他们能够协助解决我们产品往外运输的问题，也解决原材料运进来的问题。在正月十五之前，国内所有省份都给我们开具了民生保障企业的证明，包括湖北省，拿着这个证明，我们的司机师傅就能将我们的产品送往各地。

这样一来，我们就把货铺下去了，市场也打开了。

第五，产业链开工要打通。我们帮助我们的供应商复工，帮助他们和政府沟通，保障员工利益。因为如果原料跟不上，就算我们复工，也没什么用，后可能人和牛都饿死了。

以上就是我说的”多想、多做“。接下来是”多投“。

“多投”

疫情期间，很多人建议我把广告撤了，说撤了广告可以回来很多现金。当时我也在考虑，因为企业现金流不能断。但后来银行能够给我们支持，放款很快，我就打消了这个想法。我们不撤广告，并且加大投入。整个疫情期间，我们在央视投了两个亿，其他平台也很多。 所以很多人说我们的广告铺天盖地。

我是怎么考虑的呢，因为平时大家春节可能都去旅游、走亲访友，根本没有时间看电视、玩手机。现在都在家，不看也得看，广告触及率迅速提升。所以我说要在广告上加大投入。

另外就是在捐赠，我们第1笔捐赠了将近3100万，后来我们通过红十字基金会追加捐赠价值约7500万元的奶粉，为湖北等疫情严重地区购买不便的婴幼儿、孕产妇等人群提供营养支持。整个疫情期间捐赠总额达一个多亿，大大提升了君乐宝品牌的美誉度。

主要就是在广告的投入上要加大，你投入越大，你的市场可能起来得越快。同时加大公关力度。在这里我特别感谢我们沃顿班的同学——中视电传的李总，在这次帮了我很大的忙。

我们个公关就是在2月16号，央视新闻播出的君乐宝复工，全力保障民生，婴儿奶粉供应。虽然只上了央视新闻十几秒钟，但我觉得这比广告要厉害多了。李总在这中间一直帮我们忙活，后我们这个新闻”啪“地一下就上去了。

第二个是我们与红十字协会、红十字会、人民日报，一起做活动，定向向武汉和河北捐赠及供应。因为当时他们都买不到奶粉。我们的方案就是只要你能够证明家里有孩子，我们就你家里的奶粉供应。这里面准备了30万份。当时很多湖北人民都很感动，因为特殊时期，大家都很不容易。我们的评价得到大大提高。这是我们做得比较大的一个公关。

第三个，3月11日，我们的有机奶粉在网上开新闻发布会，当时线上观看人数有90多万人。后来我们的公关稿件出来以后，也触达了几千万人。这一下就打开了市场，很多经销商虽然不能现场来签合同，但我们都在线上进行了约定。

第四个，3月18号，风很大的那天，我们在张家口旗帜牧场开直播，这是我们一体化基地，牧场和工厂连接在一起，当时观看人数达到了100万人。当天就销售了13万罐产品，总计2600万销售额，这次公关也起到很大作用。

所以我说，不要怕投太多，你越不投，市场越起不来，投得越快，可能起得更快。

“抢时间、抢时机、抢市场”

后谈一下“抢时间、抢时机、抢市场”，这是抓住机会。

各地封城的时候，我们是家把货从线下到线上做的企业。当时大家是直