如何在产品与渠道严重同质化的情况下杀出重围？桂常青想到了现场体验式的、现磨现配的模式。
在沃尔玛、吉之岛、家乐福、华润万佳、百佳、卜蜂莲花等超市的生鲜区，“五谷磨房”现磨现配的专柜，很容易便能吸引顾客的眼光。顾客可以根据自己的需求，让销售人员现场搭配各种养生食材，然后磨成粉状。
创建“五谷磨房”这一品牌的，是深圳香雅食品有限公司董事长桂常青及其丈夫张泽军。作为现磨药膳养生行业的践行者，他们本身也是五谷养生的受益者：女儿刚出生时漂亮可爱，但头发却比较稀薄。在母亲的指导下，桂常青开始将芝麻、核桃磨成粉，每天晚上用开水冲服，结果女儿的头发一天天浓密起来。
桂常青的经历在社区传开后，常有人上门取经。嗅到商机的桂常青开始挖掘养生行业的机会。彼时生产销售药膳食品的企业为数不少，但产品与渠道同质化严重，大多放在货架进行销售。
如何在产品与渠道严重同质化的情况下杀出重围？桂常青想到了现场体验式的、现磨现配的模式。
“‘五谷’虽好，但‘磨房’并非人人可及。我们把养生的食材通过‘一人一方’的个性式搭配，在现场为消费者提供一种体验式的消费模式。”桂常青说。
在食品安全问题频出的现状下，香雅通过现场可视化的配制过程，为顾客提供一种体验式的消费模式，这就消除了顾客对食品加工行业操作不够透明的担忧。
而现磨本身就是一种不错的促销方式，这也使得几乎没有做广告宣传的五谷磨房，销售额得以跳跃式增长。
要让顾客持续购买，就需要有优质的产品，这又取决于香雅能否获得优质而稳定的药材来源。“香雅原材料总采购额有60%是在自有基地进行采购，其余选择优质的供应商合作。”桂常青说，香雅采取“公司+基地+农户”模式，根据自己的需求向农户下订单，农户根据订单按照公司的标准进行种植，香雅负责包收，以此原材料的稳定来源与品质。
借船出海：与超市联营
借船出海进驻高端零售超市，开设店中店联营专柜，是香雅渠道建设的步。在创业初期，资金实力有限的情况下，这不失为一条既能降低风险，又能实现快速扩张的好路子。
2006年，从深圳起步，香雅联合岁宝百货、人人乐、新一佳等高端零售超市，开设了11个专柜。4年后，香雅的销售网络已覆盖北京、上海、广州、深圳等逾百座重点城市的各大超市，专柜数量800多个。
借船出海进驻高端零售超市，开设店中店联营专柜，是香雅渠道建设的步。在创业初期，资金实力有限的情况下，这不失为一条既能降低风险，又能实现快速扩张的好路子。
一方面由于高端超市在选址的时候，就已经把人流量、周边居民消费能力等进行了筛选与区隔，定位于高端的香雅能够借助高端超市的人流优势吸引目标消费群体，提高开店的成功率；
另一方面，进驻超市的投入比较少，还不用操心办营业执照等繁琐的程序。据桂常青介绍，开一个专卖店所需的店面转让费、装修费、租金等，要比超市整整多出3到4倍。显然，以开专卖店的方式进行扩张，受限于资金能力，速度将特别缓慢。
此外，超市具有连锁效应，在其中一家分店业绩很好的话，其他分店也会纷纷效仿，这让香雅得以快速扩张。
与超市合作，香雅采取的是联营方式，即按照销售额给予超市一定的提成，提成比例根据不同地区为10%~20%不等。在桂常青看来，交固定的租金，销售的压力会比较大，因为盈亏平衡点会比较高。而联营的方式则使香雅的风险及压力都大大减少了。
不过，由于要对超市让利，这种方式也导致香雅的经营成本相对较高。高成本不可避免会使“五谷磨房”的产品高于同行，消费者是否愿意为这种高价格买单？
“相对于路边的小摊小贩，我们的价格确实高些。”桂常青说，但进超市门槛较高，品质及食品卫生更有保障，而且我们还提供加工及现磨等增值服务，目标消费者是能接受这种价格及服务的。
在桂常青看来，香雅生产的并非适合全国消费者的大众产品，香雅选择的是相对高端的线路，只要服务好目标消费者就好了。
香雅的目标顾客主要是30岁以上、生活处于小康水平的家庭主妇，她们对价格并不敏感，也会持续购买。桂常青相信，随着经济的发展，这部分人群也将越来越大。
但依托超市渠道，往往容易受制于超市。当商家的平效（每平方米的销售额）达不到超市基本要求的时候，超市会换供应商。不过这并不是桂常青担心的事情，因为目前香雅高出超市平均水平3、4倍的平效，反而成了香雅吸引超市的优势。
桂常青更担心的是，店中店模式终有一天会碰到天花板。理由很简单，全国3000平方米以上的超市有5000家，但不是每家超市都适合开设联营专柜，因而能选择的只有2000家左右，但竞争对手也在走相同的渠道。要突破这个瓶颈，就要增加自营专卖店。桂常青表示，2010年香雅将拓展专卖店、电子商务、特许加盟店等多种渠道。
而香雅目前有限的产品线，也是未来扩张的一大问题。个性化的现磨产品让香雅在产品严重同质化的情况下杀出重围，但也制约了其扩张的步伐。因为要将这种模式复制到全国，需要更多标准化的产品。而个性化产品，难的就是标准化。
桂常青表示，香雅也在努力解决过度不标准化的问题。目前已推出的两个标准化的产品“固元膏”和“益元八珍粉”，已占香雅总销售额的40%。往后会继续推标准化的衍生产品，比如面膜。而现磨现配的个性化产品还是会继续保留相当长的一段时间，但以后所占的份额会越来越小。“我们会用规模优势、渠道优势、品牌优势去做新的产品研发或者模式的尝试。”
规模与品牌：甩掉之战
在桂常青看来，香雅要甩掉这些，规模和品牌是两道门槛。
“既然你像一样地跟着我，我就要想办法甩掉你。”自称被复制者学到没脾气的桂常青，显然深谙设立门槛的重要性。
近无论是打着“中医食疗人”旗号被揪出的假中医张悟本，还是被曝光的劣质阿胶内幕，都引起了巨大的反响。这些事件的背后，是养生行业巨大的市场需求及标准的缺失。香雅的现磨现配模式推出不久，便出现了不少复制者。
实际上，由于进入门槛较低，无论是上游的采购生产环节，中间的加工环节，还是终端的销售模式，香雅都面临竞争者与复制者的贴身跟进与争夺。记者发现，在百度输入“五谷磨房”，前几条搜索结果链接的都不是深圳香雅。而打着五谷磨房的旗号招加盟商的企业也为数不少。资金有限的情况下，为快速扩张争夺市场，复制者大多采取连锁加盟的方式，并在各自的区域内占地为王。而无论是销售模式、终端形象，还是产品品种、所走的渠道，都与香雅十分相似，香雅的先发优势，不可避免将受到挑战。
在桂常青看来，香雅要甩掉这些“”，规模和品牌是两道门槛。“门槛在食品行业实际是不存在的，因为既不存在高的技术壁垒，也不存在产品特性口味的壁垒，我认为品牌和规模，就是竞争的壁垒。”
从规模上看，作为现磨药膳养生行业的首创者，无论是专柜的数量还是质量，香雅已经具备了一定的门槛。但从品牌上看，“五谷磨房”的品牌建设，还有待提升。
桂常青也坦承，香雅的品牌还没建立起来，但已逐渐在形成，往后会更加重视品牌建设。香雅引进风投的目的之一，就是想借助资本的力量进行关键设备的研发及整体柜台终端形象的提升，以此区别竞争对手。
“我们新推出的第四代精磨机，光研发费用就要几百万元。”桂常青介绍说，第三代磨粉机从食品安全的角度看还是有待提升，而第四代等于是把一个标准化的食品厂搬到了销售现场，销售人员磨之前要对所有的食材进行灭菌，每天都要严格执行一套消毒程序，对磨腔进行清理消毒灭菌，磨出来的粉能够达到一定的标准。
目前现磨行业并没有行业标准，桂常青想通过第四代磨粉机制定一个行业标准，甚升为国家标准，淘汰劣质复制者。“有了标准后就能跟竞争对手拉开很大的差距。”
而在终端形象上，竞争对手也与香雅几乎如出一辙，对此香雅投入上百万元制作了一个层面盒。“小复制者没法投入这么大的资金去跟进开模。而对实力较大的跟进者，我们已申请了知识产权保护，他们再跟进可能就给自己惹上官司。”桂常青希望通过终端形象的提升与竞争对手有一个区别。
然而，在食品行业，不可能永远用技术壁垒阻挡对手。跟进者永远会想方设法获知他们想了解的东西。例如香雅花了一年研发的第三代磨粉机一面市，就被竞争对手通过高薪挖走内部的一员工而获得。真正能与竞争对手进行区隔的，是优质的产品及产品线的不断创新。
要确保产品的质量，需要强有力的终端管控能力。这也是在今年之前桂常青没有考虑招加盟商的原因。“行业本身门槛很低，在公司还没有能力去管控、管理好品牌的时候，放开加盟可能会导致加盟商用劣质产品代替或掺杂公司产品进行销售，这样不仅会损害顾客的利益，对品牌的伤害也很大。”桂常青说，顾客吃出问题肯定找的是五谷磨房，而不是加盟商。
而今年随着香雅的终端信息系统、带有授权监督作用的关键设备及后台管理的完善，已有足够管理能力的桂常青也开始放开加盟。
“我们会对加盟商的素质进行综合考量，还要了解其对财富的心态。如果希望一夜暴富的，我们不会接受，因为暴利的趋势很容易导致他们把劣质的原材料掺到我们的产品中。”桂常青说，香雅会将加盟商纳入到原先的管理区域及体系中，通过全国设立的各个办事处对他们进行管控、扶持和辅导。
不难设想，加盟的管理及培训体系一旦完善，香雅的规模优势将进一步突显。而香雅能否牢牢坐稳行业把交椅，还在于产品线的不断创新。
“后来者在不断地推动着我们继续往前跑。”对于竞争对手的复制与跟进，桂常青反而认为是件好事。“抄袭一点都不可怕，关键是创新的意识一直在我脑子里。”桂常青说，香雅在创新上已形成优势，整个行业都在关注他们在做些什么，但香雅永远会快对手一步，通过产品线的不断创新将竞争对手甩在身后。
学习的成本总是的，复制者往往会在香雅新产品面市后，选择畅销的产品进行跟进，从而减少产品研发、推广费用及沉没成本。表面上看，香雅很辛苦也很吃亏，但桂常青却并不这么认为。“抄袭的成本是的，但这也是中国很多企业的悲哀。一个缺乏灵魂与创新能力的企业是没有未来的。当大家都只顾着抄袭的时候，我们却不断在创新，时间一长，差距也将拉得更大。”
人才紧缺是另一道棘手的坎
如何在缺人与用人上寻找平衡点，也考验着桂常青的智慧。
与大多数企业一样，在快速扩张的过程中，人才紧缺是企业发展的另一道更棘手的门槛。
“现在公司的架构开始健全起来，现在公司缺的就是人才。无论是前线的促销主管、区域经理，还是各个职能部门的主管，都很缺。”桂常青深谙，对年轻的香雅来说，团队建设很重要，因而在选拔培养人才的时候，她显得特别谨慎。
去年在企业发力扩张布点的时候，桂常青很着急地把一些培养时间很短的员工输送到各个岗位去，后来发现，尽管他们也很用心很努力去工作，但由于缺乏沉淀，做出来的事情常常大打折扣。而那些在基层时间越长的员工，一步一步得到提升之后，做起事来会比较得心应手。
因而桂常青决定将人才的培养周期拉长。在人才招聘进来后，也不会马上给予他们期望中的岗位及薪水，而是从基层做起，观察他们的执行力与融入企业的程度。桂常青也希望企业的员工都能理解香雅的模式，熟悉公司的操作流程，终变成销售终端的专家。
但让桂常青异常矛盾的是，一边是香雅非常缺人，养生行业也没有现成的人才可以挖，另一边是人才培养周期长，人才储备供不应求。在香雅的平台还不足以跟全国500强企业媲美的时候，香雅如何招进一批能理解企业“磨”文化，先接受在基层扎扎实实沉淀一段时间的员工，是一个特别困难的事情。而如何在缺人与用人上寻找平衡点，也考验着桂常青的智慧。
为留住核心员工，香雅今年启动了员工激励计划，几乎涵盖了总部主管级别以上的员工。“现在缺的就是人，我们希望这些员工能持续做下去，把香雅当成家。”
对于公司的愿景，桂常青表示将打造中国版的“Kellogg's +Fancl”，借助资本的力量打造膳食养生行业全产业链。