存货、油费、工资，是压在经销商身上的3块巨石。在各种成本不断提升 的市场环境下，经销商想要赚钱，就必须先解决这三个难题。
市场竞争日益加剧，整个快消行业进入真正的薄利年代，但是下游的配送、人员、仓储等各项开支增加的速度远超过官方的GDP增长。
上游厂家的态度一天比一天恶劣强硬，下游大超的各类费用更是层出不穷，按这个形式发展下去，估计破产就"指日可待"了。
市场容量下滑、经营成本持续增加、厂家为在竞争中提升竞争力，留给我们的利润越来越"合理",在内外因素共同影响下，经销商似乎陷入了绝境，有许多风光的经销商开始收山或转行。
但是市场经济走到现在，还有未动的奶酪在那等着你吗？而且涉足一个新的行业，需要付出更多。所以的选择，还是在熟悉的行业，找到好的方法，适应现在的竞争环境。
所以想要挣钱，先要控制成本，想控制成本、首先我们要真正分析出你的成本在哪，你在主要费用支出是什么？通过咨询若干经销商得出，压在经销商身上的三大石头是： 存货、工资、油费。
1.如何砍掉库存？
一个月销50万的市场，他的库存通常保持在25万左右，这意味着什么，你每天都要有25万的钱，是压在仓库，不带来任何价值的，假如你将库存部分控制在10万，那你就有15万的活钱可以用来投资。但是你如何才能控制合理的库存，又不影响正常的销售呢？首先我们要明白，多少库存是合理的呢？有的客户说控制在40%以内，多也不能超过60%,这些都是你经验上的判断，但是专家告诉我们： 库存量=（日销售量-日销售量）×订货周期 ,如果你60万月销额的市场，若你的日销量是4万，时是1.5万，那么你的库存是多少，应该是（4-1.5）×公司订货周期3天=7.5万，如果你不相信，认为这样会断货、缺货，我可以很负责任的告诉你，公司基本是做到的，如果按照你经验所推算，那公司销售6000万，那库存应该保持在3000万，但实际上公司多时也只有600万库存，公司是如何做到的？
很简单，根据你的订单安排生产，生产的产品都是已经销售出去的产品。但是经销商如何做到？那就是你要预知三天内你的销售需求，如果做到这点，需要你了解和你做生意的客户的销售状况，需你建立通路销售跟踪，根据销售跟踪预估未来三天的销售，即在线管理。如果你做不到这点，那你的库存根本降不下来，降下来也会产生缺货。
2.如何控制油费？
油费的管理好多经销商老板，更是根据销售额或其他车辆进行比较，根本没有具体的评估指标。甲车销售7000元，油费110元，乙车销售4000元，油费40元，哪辆车做的好，有人说甲好，有的说乙好，都不合理，因为你只没有标准，就无法评估其创造价值与否。
沟通过许多经销商朋友，一般一辆跑乡镇的车辆，每天的油费在60-80元之间，销售额在4500-7000元之间，拜访30家客户，成交12-15家，成交率在50%之间，如何控制你的油费，其实很简单，不要货的客户不去，即节省时间，又省去了停车、启动的油的损耗和浪费的时间……如何做有效拜访，其实也很简单，划区建线、售点分级，有的店面三天一访，有的店面6天一访，有的店面半月一访…… 车辆严格按照线路，按售点级别拜访，将有限的时间放在有价值的客户那里。 如果有的乡镇确实偏远，一辆车仅在路上就3个小时（来回）以上，那你如何有效经营？其实也简单，找那个乡镇特约商来运作。
3.如何优化配置人员与资源？
好多经销商也是根据以往的经验来配置，而不是现在通路的网点数量或形态配置资源。因为好多经销商连基本的通路资料都没有，如何谈到渠道的管理，你不知道你的渠道状态，如何知道配多少人，配什么样待遇的人？可能有的通路铺货率已经90%以上，需要的是维护，此时你可以只配一个2000元的小工，即可完成补货动作，有的线路，空白网点较多，需要你安置开发能力较强的业务，可能需要5000元左右招聘能力略高些的销售业务；有些线路的特通网点较多，那就需要你安排谈判能力较强的……你的车辆的配置也是根据网点数量及销售预测来配置，就避免了有部分客户上车了，拿不回销量，车停半月、动半月的现象。
如果你做到划区建线、售点分级就可以规范拜访，减少许多油费；如果做到在线管理，就可以库存小化，那你的库存成本就会砍掉许多；只有你真正了解了你的渠道状况，你才可以合理的配置你的车辆及人员，才可能控制或砍掉不必要的人员浪费与盲目的增加资源。只有完备的售点资料，才知道如何在铺货率、品项、口味经营上有针对性的做出应对，既而提高你的销售额，增加你的利润。
钱是赚来的，不是省来的，那是在市场经济的初期，随着时代的发展，你不仅需要会赚钱，更需要提高自己的过程管理砍掉无谓的成本浪费，来增加整体利润。如果想砍掉成本，提高利润，那你必须将传统的凭感觉或记忆养成的习惯，尝试可口、百事甚至康师傅早已经在用的现代营销体系，盘点网点、售点分级、在线管理、规范拜访。
经销商朋友，你准备好规范拜访、砍掉成本提高利润来迎接利润的春天了吗？如果你相信以上的观点，意味着你的利润已经开始增加了。