2014年，是众福园林二十多年发展历程中的转折点。在此之前，众福园林主要经营百货，从下河街到高桥大市场一直没有明确的发展规划，在发展过程中还经历了多次的门面搬迁，幸运的是百货行业市场行情一直比较好，因此还能盈利，但经营模式抗风险能力脆弱。在此之后，随着市场行情下滑，众福园林开始出现亏损，改革发展迫在眉睫。
2014年，是众福园林二十多年发展历程中的转折点。在此之前，众福园林主要经营百货，从下河街到高桥大市场一直没有明确的发展规划，在发展过程中还经历了多次的门面搬迁，幸运的是百货行业市场行情一直比较好，因此还能盈利，但经营模式抗风险能力脆弱。在此之后，随着市场行情下滑，众福园林开始出现亏损，改革发展迫在眉睫。
吕朝阳在接手众福园林之前，有过自己打拼的事业，曾经在郑州经营服装批发颇为成功。直到2014年，因岳父母年纪大了，生意管理上的精力已经不济，再加上经营业绩下滑，吕朝阳不得不放下自己手上的事业离开郑州来到高桥。
初到高桥，吕朝阳遇到一个从事工程行业的客户多次来店里采购花草，这引起了他的好奇。通过前往实地观摩，吕朝阳发现了花艺用品与工程行业结合相得益彰，敏锐捕捉到了其中蕴含的商机。之后吕朝阳对软装市场还进行了深入的考察调研，也证实了行业的大有可为。基于此，他决心转型进入这个行业领域。
虽然有了转型的想法，但在经营理念上，吕朝阳却与岳父母产生了很大的分歧。吕朝阳希望通过大刀阔斧的改革，赢得新生，而岳父母却觉得转型成本，再加上对行业的不了解，没有技术，没有客源，因此对转型的前景十分担忧。
在这种碰撞中，双方达成了一个折中方案：吕朝阳在门店里划分出一小片区域做软装试点。“作为转型试点，我建设了两个以屏风流水为主题的软装场景，结果短短数天就达成了二十多笔合作，而且效益惊人。”吕朝阳回忆说。
通过试点的成功，吕朝阳逐步赢得了岳父母的支持和肯定。但他深知，这与成功转型还有很大差距。于是，他只身一人马不停蹄地在进行考察，足迹遍布了11个省的20多个城市，通过借鉴同行先进的经营理念、装修风格和产品整合等，逐步完成了从百货向软装的业态转型。到2014年底，众福园林就实现了转亏为盈。特别是花艺批发销量占据了湖南市场的80%，成了行业当之无愧的龙头老大。
企业转型升级之路，往往曲折漫长，成功并非一蹴而就。在这一点上，众福园林的两代经营者已经取得共识。所以，在完成业态转型之后，为了能在行业中站得更稳，走得更远，吕朝阳又对经营模式进行了调整和转型。
建立情景式经营模式。为打造自己的经营特色，众福园林先后投入300多万元，历经数次门店升级，以“文化+情景+体验”为经营理念，以满足客户需求为根本，打造能为客户量身定制、满足个性化需求的情景式、体验式营销模式。使之能为客户提供“省时、省钱、个性”的软装服务。
调整人员结构。建立现代化的管理方式，实行“制度化+人性化”的内部管理，调整员工薪酬，实行业务提成制，并责任到人；同时，定期组织员工培训，提升团队凝聚力和战斗力。以此，打消员工的后顾之忧，调动了员工的积极性，建设了一只精干的团队，实现了经营团队的转型。
打通行业资源。以众福软装门店为平台，整合国内设计师、建材商、装修公司等资源，通过定期开展交流活动，建立合作朋友圈，打通了从设计、合作、产品落地、服务等一体的资源渠道，实现优势互补，打造多方共赢的互惠平台。
打造产品竞争力。通过在各地考察、与同行交流，吕朝阳获取了新潮的设计理念。同时还与同行建立合作进行货源共享，不仅大幅降低了产品成本，还使产品更齐全和奇特，成为了湖南一家经营民宿老物件的经销商，是湖南各地设计师采购特色产品的之地。
稳定客户资源。通过参加展会，拓展业务渠道，吕朝阳变“坐商”为“行商”。主动与客户进行交流，增进与客户的互信，有的放矢，稳定了众福园林的新客户，一些老客户也因众福园林的声名鹊起成了回头客，再次建立了稳定的合作关系。