为贯彻落实好梅林股份党委高质量发展决策部署，认真答好年度工作答卷。近段时间，梅林股份所属各单位纷纷以中心组学习形式，围绕规范运作、能力提升、协同增效、做优做强这四道思考题，认真梳理本单位在管理上的堵点、痛点、难点及创新点，在人才队伍建设上的新思考和干部应该有什么新担当，在协同联动中的主动作为和价值贡献，在高质量发展上的新定位、新作为、新起色。各单位中心组成员结合各自实际工作，谈建议、话发展，切实把思想和行动统一到梅林股份“双高”发展决策部署上来，为梅林股份夺取“首季开门红”和实现高质量发展建言献策。
梅林罐头分公司：中心组学习围绕“四思”问题， 公司梳理出产业产能发展空间受限、品牌影响力不够强大、人力资源结构有待完善、创新能力有待加强等方面问题。为此，公司将采取优化组织架构，筹建上海新工厂建设以提升产能，成立罐头研发集成中心，深耕细耕市场渠道，讲好梅林品牌故事等举措，在经营和管理方面全面突破和提升，立志成为梅林股份肉类精深加工样板企业，继续保持肉类罐头中国市场占有率及品牌美誉度，努力打造成为世界有影响力的罐藏食品企业。
冠生园公司：通过集中学习研讨，大家认为，一是在品牌协调发展方面，要进一步解放思想、转变观念，在持续创新产品、优化品质的基础上，进一步顺应新零售模式和新消费市场，更好地盘活品牌推广资源，培育企业品牌新的创新点。二是在企业协同联动方面，要积极拓展新渠道，既要跨界合作，也要内部协同，共享资源和优势，合作共赢，促进企业高质量发展。三是在规范运作上，要细致研判风险和机遇，积极转变传统观念，持续优化管控机制，拉长长板、补齐短板，保持并提升冠生园产品在市场和渠道的竞争力，谋求企业高质量发展和可持续增长，打造精品冠生园。
苏食公司：苏食班子在学习中，进一步坚定了加强梅林内部肉类协同，努力在高蛋白产业发展中建功立业的共识。为此，公司将持续“产品+渠道”双剑破局，着力深耕零售、新零售、团购、批发、卖场等五大渠道建设，持续提升经营能力。努力实现苏食肉制品年销售量达4万吨，打造明星产品，全力将二期工程打造成在全国范围内具有较强影响的为众多快餐连锁企业、酒店、食堂提供个性化定制服务的特大型中央厨房。
爱森公司：通过集中学习研讨，大家认为，爱森在高质量发展上的主要定位在于品牌，把品牌做好，是爱森的重点工作。就如何提高管理质量，爱森公司将着眼于：一是提高组织力，完善公司的经营管理体系；二是提高执行力，提高制度的执行力。就协同工作，内部协同方面，针对不同问题，建立不同协同机制；外部协同方面，种、养环节依托光明农牧+特种猪养殖企业，做好与光明农牧的协同，体现光明集团大产业链的功能和价值。
联豪公司：通过学习研讨，大家认为面对行业竞争加剧和成本刚性上涨，必须要加快产品结构转型，要围绕牛肉产品进行细分，突破西餐发展的瓶颈，不断巩固产品在行业的地位；以牛排概念再塑造进行产品开发，立足西餐调理和原味两大支柱，通过口味创新、工艺改良和OEM合作，开发中餐调理、火锅、烧烤等系列产品。以市场需求为主导，积极探索产品价值，开辟新的细分市场和渠道。
正广和公司：通过学习，班子认为就是要利用资源优势，依托用户化、平台化、移动化去寻找优化、转型、拓展路径是基本方向。要梳理流程，规范运作，把现有业务做好、做实。 饮用水公司要强化内控管理，内节流，外开源；网购公司要研究外部市场需求，做好团购及福利特色业务；源本要做大做强第三方检测业务。
食品进出口公司：通过学习，班子认为公司业务模式的转型变革势在必行，将努力实施三步走。一是在合作互利、风险可控的前提下拓展更多业务渠道；二是寻求更多代理业务转变为自营业务或内销业务；三是把握协同机遇，用活优质资源、加强平台协同，分享协同发展的红利。
鼎牛公司：通过学习，班子坚定了努力把鼎牛公司打造成中国的奶牛综合服务商之一的战略目标。未来公司将着力升级资源管控，建立完善的供应链体系，布控全球资源；改进库存管理方法，采用组合手段进行风险管理，建立系统大宗原料采购风险的监控与管理系统；优化产业结构，深挖客户资源；培育竞争优势，增强竞争力；实现精准化营销，推进品牌化建设。同时主动与光明农牧对接，以优质服务达成内部协同，力争大宗谷物供应全面覆盖长江流域、长三角流域。
牧仙公司：通过学习，班子认为公司首要的问题是找准发展定位，做好流程设计，抓好风险管控。
来源：梅林官网