河北省除了拥有非凡的政治意义之外，还具有自然地缘优势，然而，河北省与其他沿海省市相比，经济发达程度依然落后。从产业结构上来看，河北省工业结构偏重，倚重河北钢铁集团“一钢独大”，除了河北钢铁集团，能在外叫得响的企业寥寥无几。2008年，河北石家庄的三鹿集团因三聚氰胺事件震惊海内外，因此，河北也遭受诸多指摘。在“十二五”开局之年，河北能否放手一搏，攻坚克难？我们将从微观之处看河北，通过企业发展、县域经济发展、地方政府政治经济动态来反映河北的营商环境、发展环境。
本期我们选取河北石家庄的乳业集团——石家庄君乐宝乳业有限公司为报道对象，在历经三鹿风波之后，河北乳业能否涅槃重生，透过君乐宝的发展或可窥一斑见全豹。
三聚氰胺事件之后，乳业在新一轮洗牌中，市场座次逐渐明朗，蒙牛、伊利、光明三巨头控制了60%的终端市场，与此同时，三巨头加剧了奶源地的争夺，身处第二、三阵营的地方性乳业品牌该如何突围，如何在夹缝之中求生存？
位于石家庄，成立于1995年的石家庄君乐宝乳业有限公司（下称“君乐宝”）2000年曾与三鹿集团合资，2010年9月又与蒙牛进行战略合作，这种“背靠大树好乘凉”的发展思路为企业带来了什么价值？君乐宝的生存之道为地方品牌的乳业企业能带来哪些示范意义？
打铁还需自身硬，君乐宝总经理魏立华笃信，未来的乳业市场格局并非全是乳业巨头的天下，练好内功，在市场细分上下工夫，地方乳业品牌一样可以突围，一样可以做强做大。
释放资本吸引资源
《经营报(微博)》：2000年君乐宝曾与三鹿集团合资，2010年9月又与蒙牛进行战略合作，蒙牛以51%的股权控股君乐宝。有市场人士分析君乐宝的发展生存模式是“背靠大树好乘凉”的思路，这种“借势”生存思路背后的真正原因是什么？
魏立华：企业如果要做长久，发展是要素，我期望君乐宝能做成百年老店，能做强做大。君乐宝始终保持品牌不变，企业独立经营不变。在这种发展理念下，我们选择能给君乐宝带来价值的合作方式。
与蒙牛合作前，君乐宝面临两种发展战略，种是自己独立上市（资本市场）；第二种是与长期战略投资者合作。当初有很多投行等财务投资人找到我们，他们承诺帮助君乐宝上市融资。
我的考虑是，上市不是企业的终目的，把企业做强做大，做成百年老店才是根本之道。上市虽然能解决企业的资金问题，但是解决不了企业的资源问题。经过再三考量，我们选择了第二种，与同行业的战略投资者蒙牛合作。
许多大企业发展过程中都会通过资本输出引进资源，所谓“财散人聚”，通过资本的稀释来获取更多的有利资源，支持企业更好地发展。君乐宝与蒙牛合作也是如此，我们也是想通过释放自己的资本来换取资源。
与蒙牛这样的战略投资者合作，有助于资源共享，形成企业之间的协同效应，比如在研发上，蒙牛拥有进的海外研发站（巴黎），我们可以共享新产品研发成果，增强君乐宝的企业创新能力；在奶源管理、市场渠道、企业经营等方面我们也可以协同，通过学习和借鉴蒙牛的先进管理经验，有助于降低君乐宝的运营成本和市场竞争费用，有助于加强奶源基地建设和设备升级，提升企业综合竞争力。这些都是财务投资者带不来的宝贵财富。
打铁还需自身硬
《经营报》：乳业在经过“黄金十年”（1999~2009年）的发展之后，市场格局初现，蒙牛、伊利、光明控制了60%的市场，地方品牌的乳业企业似乎难以突围，在夹缝之中艰难求生存，但君乐宝依然稳占乳业的第二阵营，君乐宝的生存之道是什么？你认为地方品牌的乳业企业如何应对激烈的市场竞争环境，如何在三大巨头之中求发展？
魏立华：地方乳企能否生存关键是要看自身。打铁还需自身硬，首先是要练好内功，从管理上做到精致；其次要定好位，比如在细分市场占有一席之地，比如针对妇女儿童的产品，针对中老年的产品等等都有广阔市场；再者，要不断创新，先发制人。依靠创新，君乐宝开发了红枣酸牛奶，开创了低温发酵型乳酸菌饮料每日活菌、欧式酸奶酪酪爵庄园等不同于其他品牌的新品，事实证明，创新让这些产品都成为其品类中的者。这也是君乐宝的生存之道。
对于地方品牌这个称呼，我不太赞同，没有一个企业是不想成为性品牌的，只是自身的能力和资源难以支撑化进程，只要一旦有机会，有能力，这些所谓的地方品牌一定会走向。
其实，很多中小企业都具有很多优势，比如抗击打、生存能力强，毕竟船小好调头，只要找到各自的优势，的乳业市场还是有很大的生存发展空间的。处在乳业市场第二、三阵营的乳企都应该先从自身找问题，先练好内功再想办法去突围。
论道地方营商环境
《经营报》：你希望君乐宝能做个百年老店，你认为如何做才能实现百年老店的愿望？
魏立华：国外一些好的企业在制定企业战略的时候，都是根据科学的基础调研，研究宏观经济走势，研究行业发展趋势，研究消费者需求趋势，研究企业定位与优势之后科学制定的。对于制定的企业战略还要分解成合理的分阶段性目标，匹配合理的资源，分解成不同的任务，形成千斤重担人人挑，人人头上有指标。从而实现战略规划指导经营，战略目标可分解、可执行、可考量。而国内的一些企业制定战略时缺乏科学严谨的调研基础，盲目性强。制定完战略后，也不完全按照战略执行，战略执行两层皮，老板个人说了算，目标修改随意性强，终战略没有起到统筹规划的作用，企业发展过程中就会出现各种各样的问题，积劳成疾，半路破产。所以要做百年老店，一定要有百年视野，长远规划，在企业发展的每一步、每一天都有清晰的思路，战略目标坚持不变。
企业的发展分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期。在创业期，大家都很难，靠的是齐心协力，艰苦创业。成长期是企业发展的关键时期，成长期中企业一定要做好五件事：战略规划、文化建设、精细管理、制度完善和企业创新。做好这五件事，把企业的成长期和成熟期拉长，排除发展过程的阻力，企业才会基业长青。
另外，企业经营中一股独大是十分可怕的，2008年回购股份的时候，我十分担心，害怕企业一股独大之后会出现问题，企业的发展不能仅靠一个领导人的决策，这是风险很大的，即使这个企业负责人很有能力，很有眼光，一直走得很顺，但总有百密一疏的时候，也许一件小事情就可能让整个企业面临灭顶之灾，企业家也好，企业也好，必须接受约束，有了约束才会客观认识，更清楚自己的定位。
所以，企业多几个股东对企业发展是有利的，也许决策的过程会慢一些，但会更稳健。企业的发展就像多米诺骨牌，一开始摆得很快，但越往后，会越慢越谨慎，如果一步错就会影响整个全局。
《经营报》：至今，河北省在能叫得响的品牌企业很少，尤其是民营企业，你希望地方政府该创造什么样的营商环境才能更利于企业发展，尤其是对民营企业？
魏立华：地方政府的服务意识和对企业的态度十分重要，江浙一带的地方政府服务意识很强，都主动为企业服务，把企业当做客户，这些年河北省政府对企业的服务意识非常好，对河北奶业的关注和扶持政策尤其突出，这一点都体现在我们河北奶业的变化上。都在想方设法为企业搞服务，搞融资，为企业解决资金技术等方面难题，创业环境越来越好。