据报道，“娃哈哈减去宗庆后等于零”，宗馥莉曾如此评价娃哈哈与父亲的关系。那么，如果这个结果加上宗馥莉，又会如何呢？
在企业家二代中，与刘畅一样受到外界瞩目的是娃哈哈创始人宗庆后的女儿宗馥莉。她们两人一样是80后时尚女性，一样留过学、做过基层工作，也一样尚未出嫁。宗馥莉甚至宣称，一生与娃哈哈谈恋爱。
而年近70岁的宗庆后在回应近期刘永好交班的事情时直言：“我离退休还早呢。他们很年轻、年龄不大就退休了，我还不会，起码要再干二十年吧。做惯了，不做事闲着很难受。”尽管宗庆后尚未服老，女儿也已初露峥嵘，在家族企业多元化经营上战绩斐然。
有人说，从心理学与社会学角度来说，女性由于细腻与温和，相比起男性更容易守业。但与刘畅一样，宗馥莉并不希望、也不能够在父亲走过的路上“萧规曹随”。“娃哈哈减去宗庆后等于零。”宗馥莉曾如此评价娃哈哈与父亲的关系。那么，这个结果再加上宗馥莉，又会如何呢？
倔强的自我修正型
在娃哈哈集团层面，宗庆后有一个五六十人规模的管理团队，宗馥莉也在其中。但除了父亲，她不太跟这些从小就认识的叔叔阿姨讨教。甚至宗庆后都表示如今跟女儿的交流不多：“我现在跟她也很难交流，她管她的，有问题了来找我，没问题就自己管。她现在搞什么新东西，我都放手让她去做。”
宗馥莉直言：“我基本属于自我修正型，遇到问题自己会列出几个解决方案来择优解决，在关键点上有了判断后做出决策，不一定都得到的结果，但我想这也是我成长中要付出的代价。”她认为独立是自己的特点。在娃哈哈的内部轮岗上，宗馥莉从童装做起，也做过生产、出口等岗位，没有接触国内的销售——娃哈哈有价值的“联销体”体系。
2005年，宗馥莉出任宏胜饮料总裁，这是她次走上“一把手”岗位。在这个娃哈哈的传统优势领域里，宗馥莉并不像父亲一样强调渠道的力量，而是希望通过上下游的延伸来塑造自己的品牌。她认为：“一个成功的品牌能够一种消费观念。”
从2007年起，宏胜集团延伸到奶粉、香精、机械、包装等上游领域。比如包装，2011年，宏胜饮料旗下松源机械通过研发首次实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化，投资3,500万美元引进印刷设备自制标签；比如配方，宏胜饮料成立了专门的香精香料子公司。宗馥莉认为，娃哈哈一直给人饮用水的印象，她则希望树立娃哈哈饮料的全新印象。而在下游，娃哈哈在去年斥资17亿元打造娃欧商场，进入零售业，同样由宗馥莉操刀。
不一样的战略逻辑，宗馥莉交出的成绩单并不比父亲差。2012年，宏胜集团年营收达80多亿元，占集团总营收的五分之一。一些业内人士认为：“宗馥莉目前负责的这一业务，实际上跟公司传统的饮料领域几乎没啥瓜葛，另辟一系了，未来基本就由她掌控了 。”而时尚、年轻是“宗馥莉版”娃哈哈的闪亮标签。
背负“走出去”的使命
“基本上我爸还是负责整个国内市场，我不参与。市场是由我负责，他也不参与。”宗馥莉如此表示。这是父女两人简单直接的分工，而化正是宗馥莉给娃哈哈带来的改变。
2010年，娃哈哈把分散在集团不同部门的进出口业务集中起来，成立了进出口公司，由宗馥莉出任总经理。这是娃哈哈在化上动真格的一步。
“娃哈哈虽然在国内做得很大，但在国外毕竟影响有限，而且我们并不十分了解国外市常”宗馥莉选择海外OEM（代工）订单的方式试水，了解市场对某种新产品是否接受，再决定是否以自有品牌推出同类产品。这种“边渗透边调研”的缓慢战略与宗庆后“直接一个产品就放出去了”的潇洒随性风格截然不同。
“他的优点是能把握市场时机，所以能很随性。”宗馥莉表示，她崇拜父亲的市场，感度，但又觉得缺乏计划性。“我认为一家企业不可以没有自己的计划，但他认为在的市撤境下是很难实现‘计划’的。”