娃哈哈的竞争力源自于高利润。前年（2011年），在饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25.6%，收入占43.4%，利润占比却高达53.8%。
从他的产业布局看，一切都是围绕着高利润进行的。
初，娃哈哈进入电机行业，是因为他的饮料生产线需要维修和保养。那时候，如果生产线制造厂关掉他们的生产线，娃哈哈自己都开动不了机器。每年还要请生产厂家给大修，花费一亿多元，每年赚的利润全部给了他们，所以，宗庆后决定培养自己的维修和研发队伍。
后来，娃哈哈再购买生产线时，宗庆后就和对方谈条件，要求对方提供培训，从装机开始，否则就不买他们的设备。“我们的订单量比较大，想做我的生意就必须按照我的要求做。”
在拆装机的过程中，技术人员搞清楚了机械原理。后来，宗庆后开始不断引进相关人才，还成立了自己的机电研究所。现在，安装调试、大修、机器配件的生产，都由娃哈哈旗下的两家电机厂自己做，并研发出了节能电机、关键零部件。
“我现在要进入的是国内没有办法生产的零部件和设备领域，这些产品在国内的市场比较大，发展这个产业也比较容易。”当前，娃哈哈可以自己设计程序、设计设备、制造设备了。
尽管宗庆后没有算过账，多年来两家电机厂为公司省了多少钱，但按照内部价格来计算，两个机电厂的利润已经高达七、八千万元，相当于原来公司一年进口配件价格的三分之一。宗庆后计划，未来可以自己生产关键设备。在他看来，经济危机和欧债危机，为他自主研发机械设备提供了机遇。现在，国外的很多研究机构因缺少经费主动找他们合作。
宗庆后的精明远不止于此。他每年都会用三分之二的时间跑市场，从经销商、消费者那里获得市场信息。他认为，这才是的调研，原因是这样贴近消费者。娃哈哈的大部分产品都是由宗庆后提出想法后，再由研发部门去开发。从初的儿童营养液，到现在娃哈哈拥有的近100个品种的产品线。
宗庆后表示，他小时候穷怕了，所以总是有一种危机感，于是，他提出了“一、二、四、八”的产品研发模式，当个产品还在旺销时，就开始准备后面两个新产品，滚动开发，形成不同阵容的产品群，即高利润和低利润的产品同时在做。
“我们的产品生命线比较长，利润低的也会继续做，因为产品到了高峰后肯定利润会下滑，这是产品的生命规律，也是为什么我会不断地开发新产品的原因。”
在采访中，宗庆后总是在不断地算他的成本账：从原材料到机械制造、人工成本，不论怎么算，娃哈哈都是成本、利润。“我们的一条生产线，只有几个工人就够了，效率提高了，利润自然就高，一条生产线一分钟可以生产600瓶饮料，就像印钞机一样。”
不论是零售商城，还是饮料制造，宗庆后一直强调规模效应。他表示，他做十亿元的广告，假如销售额是一百亿，那么只用了10%的资金，假如销售额是两百亿元，那么只用了5%的资金，假如销售额是三百亿元，那么只用了3.3%的资金。